10月16日，辉瑞中国区的4000多名员工和惠氏中国区的2000名左右员工，终于可以把心中悬了大半年的疑问放下来了。 今年年初，当辉瑞宣布将以680亿美元收购惠氏时，这两家公司中国区的员工心情既兴奋又紧张。一方面新公司无论在全球还是在中国市场，都将成为最大的跨国制药公司，这对员工职业生涯来说无疑空间更大；但另一方面，他们也担心裁员以及痛苦的整合会随之而来。而且他们也不知道谁会成为未来新公司中国地区的最高负责人。

    直到这一天，辉瑞全球药品集团新兴市场业务部门北亚区域总裁安高博正式在新公司内部宣布没有裁员、没有人员降级，反而会加大投入时，所有员工心里的石头才落地。同时推出的新辉瑞中国区总经理，则是来自惠氏的原中国区总裁吴晓滨。而惠氏中国区的前CFO、人力资源负责人分别提升到了新辉瑞亚太区的职位。

    “这是我们很多人愿意看到的结果，”一位来自辉瑞的员工对本刊说。因为他们最担心的局面并没有发生——尽管在全球层面，已经剪裁了8000名员工，关掉了46个工厂。

    而在管理结构上，不少员工也认为，虽然是辉瑞收购了惠氏，但是原辉瑞中国区前任总经理艾德在为公司服务30年后已经退休，因而从被收购方提拔一位高管变得顺理成章。而且吴晓滨既有医药技术背景又有销售经验，对新公司的业务方向把握应该问题不大。

    但不到50岁的吴晓滨来说，这却是他职业生涯中要面临的最大一次挑战。因为两家公司合并后，销售额达713亿美元，在全球有78个工厂，有16个产品销售超过10亿美元，此外，两者整合带来的几乎覆盖生命的各个阶段预防疾病的产品线，机会“囊括男人、女人，小孩到老人的全部需求”——如何让这个整合后的“巨无霸”在中国市场找到更好的发展机会，作为新辉瑞中国区历史上第一位本土籍总经理，吴晓滨并无前人的经验可以借鉴。

    “从短期角度来讲，我们要尽快把组织结构的重组完成；从中长期角度来讲，中国医改带来的市场机会很大，我们能做的事情太多了。”在履新一个月后，吴晓滨对《环球企业家》说。 

    规避风险

    如果从辉瑞的角度来看，这次收购势在必行。事实上辉瑞的发展壮大，除了开发如万艾可这样的明星药品，并购也是它的重要武器。在2000年，辉瑞以900亿美元的天价收购华纳—兰伯特公司并获得其降胆固醇药立普妥（Lipitor）——该药一年的销售额就可以达到120亿美元——并借此成为全球最大的制药公司。

    但这次收购和随后几次收购，却也给辉瑞带来了隐患。一方面，由于立普妥占据辉瑞全部销售额的四分之一，到2011年该药将面临专利到期的麻烦。有分析师认为，到期之后的2010年至2012年，辉瑞甚至可能失去目前销售收入的41%。因此辉瑞的CEO杰弗里·金德勒（Jeffrey Kindler）也痛下决心，要用多元化的产品结构来避免这个风险。

    而另一方面，由于辉瑞前几次并购所耗费的过程过于漫长，比如2003年辉瑞又曾以600亿美元收购关节炎药物制造商法玛西亚公司，其整合工作一直延绵至今，因此杰弗里·金德勒也希望下一个收购避免这种情况。

    而惠氏看上去正是最好选择。相对辉瑞的强项化学药物研发，惠氏拥有前景看好的生物科技和疫苗业务。如果两家公司合并，将不仅局限于一两个产品的补充，而是双方整体结构上的互补优势将会得到显现。整合之后的新辉瑞在全球将具有两大业务：核心业务为生物制药，另一个则是包括动物保健、胶囊、消费保健、营养品在内的多元化业务。而研发也分为两大方向：一个专注于大分子药物、另一个专注于生物制药——这会是目前所有制药公司中最全面的业务和研发线。

    此外惠氏管理层对此次收购的欢迎态度，也让辉瑞能加快进程。在合并开始后，双方仅花费了20天就完成了研发部门的合并重组。

    而在中国，整合的速度也同样迅速。事实上在10月15日中国商务部批准了两家公司的合并案后，第二天新的组织架构就基本设计完成。比如在研发上，惠氏亚太临床研发中心前几年从澳大利亚移到上海，原辉瑞在上海张江也拥有包括生物统计，临床统计在内先进的研发中心。整合之后将形成一条早期临床实验到1期、2期临床，生物统计完整的链条。

    而在11月25日，新辉瑞又在武汉光谷生物城成立了一家为全球临床药物开发项目服务的研发中心。“研发推进速度之快，让我们都感到诧异”，另一位跨国药企的中层人士说。  

    特殊方案

    不过在中国市场，整合过程中的一个特殊性是，惠氏在中国的奶粉业务规模要超过处方药，在大多数消费者眼中惠氏更像一个奶粉公司而非制药公司。如何把这个相对特别的业务合并到新公司中，就成为考验新管理层的难题之一。

    解决方案是把奶粉业务和辉瑞的营养品、健康药物、动物保健、胶囊和非处方药（OTC）放在一起，成立了新的多元化事业部独立运作，其主体是惠氏在苏州工业园投资建设的全球最大奶粉生产工厂，这个业务部门占到新辉瑞中国市场整体收入的三分之一。

    而辉瑞拥有40多个处方药物的传统强项部门则和惠氏拥有6个处方药的部门合并，组成生物制药事业部，以疫苗、基础制药为主。这个业务部门则占到新辉瑞业务收入的三分之二左右。

    目前吴晓滨的短期目标很明确——尽快完成组织结构的重组，做到业务清楚，组织架构清楚，每个人的目标清楚。而接下来就把目光放在医改领域。“不光是为城市高端人群服务还要深入偏远地区，帮广大农村的患者吃到具有国际标准、价格适当的药物。”他说。

    尽管吴并没有透露具体计划，但是考虑要辉瑞这样的跨国药企进入农村，要降低价格是首要因素，而开发更多仿制药就是拉低成本的“良方”。目前辉瑞全球已经专门设立一个仿制药部门，而在中国，由于高水准的仿制药企业为数不多，收购一些本土企业，然后提升这些企业的开发水平，就成为一条捷径。事实上在11月初，诺华制药就收购了中国第二大甲流疫苗供应商浙江天元生物药物股份有限公司85%的股权。

    “我相信类似这样的收购局面还会越来越多，” 和君咨询有限公司医药咨询师李文明对《环球企业家》评论说。